NAMA :
ISANDY PRADANATANTO
PRODI : SISTEM INFORMASI6
MATKUL : MANAJEMEN ORGANISASI
UNIVERSITAS : UIN SU
-----------------------------------------------------------------------------------------------
KOORDINASI
ORGANISASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengertian – pengertian Koordinasi sangat
banyak sekali, namun pemakalah memuat pengertian menurut James G March dan
Herben A Simon dalam Ndraha Taliziduhu (2003:152), Pengertian Koordinasi adalah
suatu proses untuk mencapai kesatuan tindakan di antara kegiatan yang saling
bergantungan. Menurut R.Terry dalam Ndraha Taliziduhu (2003:153), Koordinasi
adalah suatu sinkronisasi yang tertib dalam upaya untuk memberikan jumlah yang
tepat, waktu dan mengarahkan pelaksanaan yang mengakibatkan harmonis dan tindakan
terpadu untuk tujuan lain. Pandangan mengenai koordinasi ini menarik perbedaan
antara koordinasi dengan kerja sama. Kerja sama diartikan sebagai aksi kolektif
satu orang dengan yang lain atau orang lain menuju tujuan bersama.
1.2 Rumusan Masalah
§ Pengertian
Pengambil Keputusan ?
§ Pentingnya
Pengambil Keputusan ?
§ Proses
Pengambil Keputusan ?
§ Teknik
Mengambil Keputusan ?
1.3 Tujuan
§ Memahami
apa yang dimaksud dengan pengambil keputusan
§ Mengetahui
bagaimana pentingnya pengambil keputusan
§ Memahami
proses pengambil keputusan
§ Mengetahui
dan memahami teknik mengambil keputusan
Baca juga : Apa itu ITC ??
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Pengambilan
Keputusan
Pengertian
pengambilan keputusan menurut Bambang Hartono (2013:113) adalah sesuatu yang
tidak mungkin dilepaskan dari kehidupan manusia, khususnya dalam hal manajemen.
Manusia yang normal adalah manusia yang dapat memanajemeni dirinya sendiri.
Untuk dapat memanajemeni diri sendiri dengan baik, seorang manusia harus berani
dan dapat mengambil keputusan yang tepat manakala dihadapkan pada permasalahan,
baik berupa peluang (opportunities) maupun kesulitan atau ancaman (threats).
Hidup manusia ini pada hakikatnya adalah rangkaian masalah yang mengatasi
permasalahan yang berupa peluang dan kesulitan (ancaman). Jika ia selalu
berhasil menangkap peluang yang dijumpai dan mengatasi kesulitan (ancaman) yang
dihadapi, dalam arti beranidan dapat mengambil keputusan yang tepat , maka
tujuan – tujuan hidupnya pun akan tercapai. Ia dikatakan berhasil memimpin
dirinya sendiri.
Menurut
Bambang Hartono (2013:113) Manajer perusahaan bertugas memimpin perusahaan
dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis sebagaimana kehidupan manusia, perusahaan
pun sepanjang hidupnya akan dihadapkan pada permasalahan demi
permasalahan.”Bussines are confronted with complex problems” ( Bisnis
dihadapkan pada permsalahan- permasalahan yang rumit), tulis Joseph E.
Robertshaw, Sthepen J. Mecca, dan Mark N. Rerick(1978) dalam buku Problem
Solving : A system approach. Permasalahan yang dihadapi perusahaan pun bukan hanya
peluang- peluang , melainkan juga kesulitan ( ancaman). Maka menjadi tugas
manajer perusahaan untuk berani mengambil keputusan yang tepat agar mencapai
tujuan- tujuan perusahaan dapat terlaksana secara efektif dan efisisen.
Menurut
Bambang Hartono (2013:114) Pengambilan keputusan adalah “nyawa” dari manajemen,
karena dalam tahap mana dari siklus manajemen perencanaan pengorganisasian,
penyusunan staf, penggerakan pelaksanaan dan pengendalian – pengendalian
keputusan selalu adil.
MenurutGoogle.com http://eprints.walisongo.ac.id/6517/3/BAB%20II.pdf(diakses
20/11/2017) Ralph C. Davis dalam
bukunya yang berjudul The Fundamental of Top Management, pengambilan keputusan
ialah suatu keputusan yang merupakan jawaban pasti terhadap suatu pertanyaan.
Keputusan harus dapat menjawab pertanyaan tentang apa yang seharusnya dilakukan
dan apa yang dibicarakan dalam hubungannya dengan perencanaan. Keputusan pun
dapat merupakan tindakan terhadap pelaksanaan yang sangat menyimpang dari
rencana semula. Keputusan yang baik dasarnya dapat digunakan untuk membuat
rencana dengan baik pula. George R. Terry dalam Bambang Hartono (2013:113) didalam
buku Priciples of Management, menyatakan bahwa pengambilan keputusan ialah
pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih.
2.2 Pentingnya Konsep Pengambilan
keputusan
Menurut
Bambang Hartono (2013:114) mengacu pada uraian tersebut diatas, dapat dikatakan
bahwa pengambilan keputusan bukanlah kegiatan asal-asalan yang dilakukan
alakadarnya. Pengambilan keputusan memerlukan sistematika dalam berpikir,
karena dalam proses pengambilan keputusan berlaku paham bahwa tidak ada sesuatu
pun yan terjadi secar kebetulan. Oleh karena itu pengambilan keputusan pada
dasar nya merupakan proses mengatasi permasalahan maka langkah pertama dala
pengambilan keputusan adalah mengkaji besarnya permasalahan dan menganalisis
hal-hal yang berkaitan, disini lah pentingnya ketersediaan data dan informasi .
Menurut
Bambang Hartono (2013:114)pengambilan keputusan yang baik adalah yang
berlandaskan pada pemilihan atas sejumlah alternatif setelah melalui analisis
dan pertimbangan yang matang. Namun demikian perlu diingat juga bahwa
pengambilan keputusan yang baik adalah yang dilakukan pada saat yang tepat dan
dalam waktu yang cepat atau tidak bertele – tele. Pengambikan keputusan yang
bertele –tele akan mengakibatkan peluang keburu hilang atau kesulitan menjadi
bertambah rumit. Dalam hal ini keberanian mengambil keputusan sangat menentukan
keberhasilan pengambilan keputusan itu. Oleh karena itu pada hakikatnya
pengambilan keputusan adalah perpaduan antara rasio yaitu analisis dan
pertimbangan dengan intuisi yaitu kemampuan mendayagunakan firasat bisnis( baca
buku meraih sukses dengan memanfaatkan firasat bisnis dan penulis).
Menurut Miftah
Thoha (2007:319-320) perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan seperti yang dikutip didepan merupakan norma yang
digunakan sewaktu mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang
terlihat oleh orang lain tersebut . Oleh karena pada hakikatnya perilaku dasar
pemimpin yang mendapat tanggapan para pengikutnya sewaktu pemimpin tersebut
melakukan proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan maka empat gaya dasar
yang diuraikan dimuka dapat diaplikasikan dan diidentifikasikan dengan suatu
proses pengambilan keputusan tersebut .
Hakekat Pengambilan
Keputusan
MenurutGoogle.comhttp://contoh-makalah-mahasiswa.blogspot.co.id/2013/05/contoh
makalah-manajemen-pengambilan-keputusan.html. pengambilan keputusan adalah
tindakan pem-ilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen. Misalnya,
saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan.
Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara
umum. Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan
keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak
manajemen-Frederick W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai
pendekatan untuk pengambilan keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori
organisasi modern, analisis awal pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada
Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard memberikan analisis
komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat "Proses keputusan merupakan
teknik untuk mempersempit pilihan."
Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa
langkah.
Hal ini
dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori
kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang
mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:
·
Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer
"intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai
penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan.
·
Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi
tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.
·
Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan
pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia
Berhubungan
dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputusan sebenarnya
dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan menurut Mintzberg a
koleganya:
o Tahap
identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis
dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif
dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.
o Tahap
pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada
as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses
pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi
ideal yang tidak jelas.
o Tahap
seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi:
dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan
analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan
dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan
semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan diterima secara formal,
otorisasi pun kemudian dibuat.Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun
Mintzberg, terdapat langkah awal yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan
aktivitas pemilihan dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa
pengambilan keputusan merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa
umpan balik dalam setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh
masalah waktu, politik, ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk
mengidentifikasi alternatif yang tepat atau mengimplementasikan solusi,
pergantian manajer, atau munculnya alternatif baru secara tiba-tiba. Yang
penting adalah pengambilan keputusan merupakan proses dinamis. Proses dinamis
ini mempunyai implikasi perilaku dan strategis pada organisasi. Penelitian
empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses keputusan yang mencakup pembuatan
pilihan strategis menghasilkan keputusan yang baik dalam organisasi 6 tetapi
masih terdapat banyak masalah, yakni manajer mengambil keputusan yang salah.'
Kembali ke peranan dominan yang dimainkan teknologi informasi dalam analisis
dan praktik pengambilan keputusan yang efektif,e relevansi studi dan aplikasi
perilaku organisasi ini adalah apa yang disebut perilaku pengambilan keputusan.
Perilaku
Pengambilan Keputusan
Menurut Miftah Thoha
(2007:319-325) perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan seperti yang dikutip didepan merupakan norma yang digunakan
sewaktu mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang terlihat oleh
orang lain tersebut . Oleh karena pada hakikatnya perilaku dasar pemimpin yang
mendapat tanggapan para pengikutnya sewaktu pemimpin tersebut melakukan proses
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan maka empat gaya dasar yang diuraikan
dimuka dapat diaplikasikan dan diidentifikasikan dengan suatu proses
pengambilan keputusan tersebut .
Perilaku
pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi seperti
dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang
tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan
menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan
keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi
oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi.
Akan tetapi, baru¬baru ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan
keputusan.
Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas
dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli
teori perilaku pengambilan keputusan sependapat bahwa individu mempunyai
keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum
menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan informasi
begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian
ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan yang
diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau
Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan
keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk
mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan keputusan adalah
tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.
2.3 Proses Pengambilan Keputusan
Menurut
Matteson T. Michael (2010:167) Proses Pengambilan keputusan rasional. Keputusan
harus dilihat sebagai alat dan bukan sebagi sebuah akhir. Hal ini adalah sebuah
mekanisme organisasi, dimana sebuah usaha dilakukan untuk mencapai keadaan yang
diinginkan karen itu hal ini adalah respon organisai terhadap sebuah masalah
.Setiap keputusan adalah hasil dari proses dinamis yang dipengaruhi oleh
berbagai macam pengaruh Peraga 14.2 menjelaskan bagaimana proses pengambilan
keputusan yang rasional. Meskipun begitu pembaca tidak boleh menganggap bahwa
pengambilan keputusan adalah sebuah prosedur yang pasti. Hal ini bersifat
sekuensial dan tidak berwujud langkah – langkah serial.
Menurut
Matteson T. Michael (2009:167-170)Proses pengambilan keputusan rasional:
1. Menetapkan
tujuan dan target spesifik dan pengukuran hasil
2. Mengidentifikasi
dan definisi program
3. Menetapkan
prioritas
4. Mencari
penyebab
5. Pengembangan
solusi alternatif
6. Evaluasi
solusi alternatif
7. Pemilihan
solusi
8. Implementasi
9. Tindak
lanjut
Rasionalisasi Keputusan
Definisi
Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah
bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi,
terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya,
sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya
merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian
atau hierarki rencana-tujuan. Simon menunjukkan bahwa "hierarki
rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi
sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan akhir kerap kali
tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik
internal dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara rencana yang dipilih
untuk mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan, ada
kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan
dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari
penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil akhir yang
tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon juga memperingatkan
bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin menghasilkan kesimpulan
yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah
menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis
rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif dapat
diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu.
Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil
dalam kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan
sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk
tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat
penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan
dianggap rasional secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi;
dan keputusan dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan
pribadi.
Model
Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat
banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini
menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model
berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer
praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa
rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas lengkap,
seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, sampai sepenuhnya tidak
rasional.
Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru
ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan model
rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan
terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General
Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya
dengan lebih baik, mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC.
Secara tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori
pengeluaran (misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC
menentukan biaya menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan
karyawan. Dalam ABC, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses
pesanan penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah
kualitas pemasok dan atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi mesin,
dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC
memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya,
B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan
distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat
ABC menunjukkan bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka
tehnisi segera mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit
pengujian, dengan demikian sangat memperkecil biaya.
Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh pembuat
keputusan manajemen adalah teknik finansial economic value added, atau EVA.
Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan rasional merupakan salah satu yang
memberikan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional,
biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang
dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya,
biaya kapital ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) adalah biaya
kesempatan (apa yang dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi dan
dividen harga jika mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa yang
dihabiskan perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pelatihan karyawan
diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut dianggap
sebagai investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EVA ditentukan
dengan membagi biaya kapital total dengan keuntungan operasi setelah pajak. EVA
menjadi populer karena perusahaan dan pemegang saham melihatnya sebagai ukuran
yang berguna untuk mengambil keputusan mengenai masalah akusisi dan pajak
sampai masalah kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif membuat
keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif menghancurkan kapital dan
menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX, Briggs dan Stratton, dan
Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham perusahaan meningkat.
Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat mengatakan bahwa EVA dapat
digunakan secara efektif dalam industri perawatan kesehatan yang bukan untuk
mencari keuntungan.
Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA (market value added). Perbedaan
antara nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan investor dari perusahaan) dan
kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam perusahaan)
adalah MVA. MVA positif menunjukkan seberapa banyak keuntungan yang diperoleh
perusahaan, dan neraca negatif menunjukkan seberapa banyak kapital yang
terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart,
Merck, - Microsoft.
MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan sederhananya adalah
bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham mengenai prospek aliran EVA
masa mendatang). Dalam jangka panjang, perusahaan dengan EVA yang kuat juga
akan mempunyai MVA yang kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan MVA
mungkin berlawanan. Perusahaan mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi
pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan sedang memperbaiki langkah ke depan
dan menaikkan tawaran harga saham, dan dengan demikian MVA cukup bagus.
Contohnya adalah perusahaan dot-com sebelum ledakan pada pergantian abad ini.
Mereka mempunyai EVA negatif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam teknologi
informasi yang mahal untuk masa depan. Investor merasa hal ini akan terbayar di
penghasilan masa mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar
dot-com mengalami kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya, banyak
perusahaan ekonomi tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan masa depan
yang suram. Dengan demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam perbaikan
model rasionalitas ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas
pengambilan keputusan sosial) masih menjadi gambaran.
Model Sosial
Pada sisi
yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang
digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan
perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang
tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang lengkap,
maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.
Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia Freudian,
hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai dampak signifikan
pada perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial
mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen
konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan
manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka
diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan panjang garis. Semua kecuali
satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur
sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18 percobaan penilaian garis.
Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan kelompok
dan memberikan jawaban yang salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih
dari sepertiga subjek eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah
salah.
Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan
salah", "hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis,
maka kesimpulan logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh
dengan konformis tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan
garis Asch dengan alternatif keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit
keraguan mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu,
terdapat banyak dinamika psikologi lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan
pembuat keputusan tetap pada alternatif keputusan yang buruk meskipun ada
kemungkinan bahwa sesuatu dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat
alasan utama mengapa fenomena ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi
komitmen, yang terjadi karena:
a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.
Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda
atau masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau
meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.
b. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai
kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil risiko
lebih daripada pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka
informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun dibangun.
c. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan
kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau
mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.
d. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami
eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi
politik, dan bertahan pada perubahan.
Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap
interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan
jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat secara
psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan untuk terus
menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian proyek
yang sukses).
Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud
terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang
dibahas pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai
peranan penting bahwa kompleksitas manusia memainkan peranan penting dalam
pengambilan keputusan manajemen. Beberapa perilaku manajemen tidak rasional,
tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya melakukan dua
studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium dan
lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih terpengaruh dalam
aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan oleh komputer daripada
dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya,
kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek dengan pengalaman komputer.
Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat keputusan dipengaruhi,
sekalipun dengan tipe format informasi yang disajikan kepada mereka. Manajer
tanpa pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi oleh teknologi informasi
dan lebih menghargainya, sementara orang dengan pengalaman TI mungkin sangat
skeptis dan meremehkan kepentingannya.
Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk
mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert Simon
mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan keputusan
manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a. Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau
mencari sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus." Contoh kriteria
kepuasan minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham pasar dan harga yang
adil.
b. Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan
merupakan model dunia nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas
dengan penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.
c. Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka dapat
membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif perilaku dan
tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua alternatif.
d. Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat keputusan
hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau kekuatan kebiasaan.
Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari kapasitas pemikiran mereka.
Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model Simon juga
rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir dengan
kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk memaksimalkan.
Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan bahwa tujuannya adalah
dinamis, bukan statis; informasi kurang sempurna; terdapat sasasan waktu dan
biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek kekuatan lingkungan tidak
dapat diabaikan. Model Simon menyatakan keterbatasan ini. Asumsi model
rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak realistis. Tetapi dalam
analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi dan model
Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis meningkat, sementara
dalam kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasi merupakan hal yang jauh
berbeda.
2.4 Teknik
Pengambilan Keputusan
Menurut Siagian
dalam Syakur Nasrul, Amiruddin, dan Suhairi (2016:123-126) membagi teknik
pengambilan keputusan dalam beberapa bagian, antara lain:
1. Teknik
Consensus Thinking
Teknik ini jika hendak
dilakukan harus membuat terlebih dahulu prosedur yang disepakati bersama dalam
acara pengmabilan keputusan.
2. Teknik
Fish Bowling
Jika dilihat dari nama
tekniknya, tergambar oleh kita bahwa adanya umpan yang diberikan dengan cara
melemparkan ke sekelilingnya.
3. Teknik
synectics
Synectics ini merupakan lanjutan
dari teknik Brainstorming. Dari seluruh pendapat didapatkan pendapat terbaik
dari seluruh pendapat yang ada. Pendapat itulah mewakili seluruh pendapat yang
ada dan menjadi satu putusan yang disepakati bersama tanpa ada yang dirugikan
atau diabaikan keberadaannya.
4. Teknik
Collective Bargaining
Teknik ini memiliki ciri khas
tertentu yakni terdapat di kubu yang bertolak belakang atau saling
bertentangan. Mereka punya pandangan yang berbeda terhadap suatu masalah
5. Teknik
Brainstorming
Teknik ini merupakan teknik pengambilan keputusan tertua yang sering
digunakan dalam pengambilan keputusan atau disebut juga “Curah Pendapat”.
6.
Teknik
Delphi
Teknik Delphi merupakan salah satu teknik yang dipakai untuk meramalkan
masa depan organisasi melalui bantuan orang yang berada diluar keanggotaan
organisasi tersebut.
7.
Teknik
Didactic Interaction
Teknik ini menggunakan dua bagian kelompok dari semua orang yang
dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Ada bagian yang pro dan ada yang kontra
terhadap tawaran dalam permasalahan.
Teknik pengambilan keputusan terdiri dari :
1.
Teknik Partisipatif
Kebanyakan
teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk dalam
kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif
mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara
formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan
fisik. Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada
partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta
bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di
mana setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya
terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor
pengalaman individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman,
semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di
dalamnya pun semakin banyak.
Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi
telah dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena
tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya
tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim,
dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya,
melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan
dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek
perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang
berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan mereka
bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau
secara formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana
karyawan memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok
menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima
keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer
mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi
partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir
dengan konsensus atau suara terbanyak.
Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan
partisipasi. Menye¬imbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan
pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan
faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional,
lingkungan, dan kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga
dukungan penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai
hasil yang berbeda. Misalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada
produktivitas dan kepuasan karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak
positif pada kepuasan, tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka
pendek tidak efektif pada kedua criteria.
Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi
palsu). Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya
dengan memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka
diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus,
manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses
pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan
karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak
pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah
menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan
waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab.
Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan keputusan
partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya
adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang
dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.
2.
Teknik Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa
tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen
(SIM), sistem pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan
mining, dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu
manajer membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi
mempunyai dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan
penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS
mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,
suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan
oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok
tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun
DSS mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS
juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi,
manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasi nyata
tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail,
pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi
terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor dua. Kunci
untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang ahli
teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat menggunakan
teknologi informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan yang lebih
baik.
Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan
keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan keputusan yang
berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang
dibahas sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak usaha untuk
mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan pemecahan masalah yang
lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan, keputusan kreatiflah yang
merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.
Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau kelompok
karena pengambilan keputusan individu membantu pengambilan keputusan dalam
organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok dan tim, menjadi relevan
dengan pengambilan keputusan, sebagai contoh, pembahasan masalah dan fenomena
kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti perubahan risiko (bahwa kelompok
mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada anggota individu) membantu
seseorang memahami kompleksitas pengambilan keputusan kelompok dengan lebih
baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah skema keputusan sosial muncul dari
penelitian psikologi sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Skema kemenangan mayoritas.
Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang didukung oleh
mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu pengambilan keputusan saat tidak ada
keputusan yang benar secara objektif. Contohnya adalah model mobil apa yang
dibuat saat berbagai model populer belum diuji dalam "pengadilan" pendapat
publik.
b. Skema kemenangan sebenarnya.
Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema ini,
kelompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar secara objektif.
Misalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk menyeleksi
karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut mampu memprediksi
kinerja.
c. Skema mayoritas dua per tiga.
Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa saat dua per
tiga juri menyetujui.
d. Aturan perubahan pertama.
Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang mencerminkan perubahan
pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok. Jika kelompok
produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil touring atau tidak,
maka kelompok cenderung melakukan ide awal setelah salah satu kelompok yang
awalnya menolak ide tersebut menyetujui perubahan. Jika juri mengalami jalan
buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah posisi.
Selain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain seperti kecenderungan status
quo (saat individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, mereka menolak
perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau rencana yang ada) yang
memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.
Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk membantu mengurangi dan melawan
kekuasaan status quo dan dengan demikian keputusan kelompok menjadi lebih
efektif. Saran tersebut sebagai berikut:
o Saat
segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap mewaspadai
dan meninjau kemungkinan alternatif.
o Sungguh baik
jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan, mengembangkan
teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
o Untuk
mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka panjang, manajer
sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan prediksi yang mencakup
biaya jangka panjang.
o Membuat
checkpoint dan batasan untuk semua rencana.
o Ketika
batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang independen
atau terpisah.
o Nilailah
orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya pada
keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.
o Menekankan
kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya manajer tidak
menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum menunjukkan perubahan.
o Organisasi
dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang mendorong
eksperimen dan pengambilan risiko.
o Selain
panduan sederhana di atas, teknik keputusan kelompok seperti Delphi dan
pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk membantu menghilangkan
disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang lebih efektif.
3. Teknik Delphi
Meskipun Delphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di
perusahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan
belakangan ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi
jangka panjang. Saat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan,
kesehatan, dan militer menggunakan Delphi. Tidak ada teknik keputusan yang
dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi teknik Delphi sepertinya sebaik
bola kristal dalam meramal.
Teknik ini, yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada masa Yunani kuno,
mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:
·
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli,
tetapi dalam kasus ini bukan para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya)
dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama
lain. Dengan demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat
dikurangi.
·
Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input
tanpa mencantumkan nama untuk keputusan kelompok.
·
Setiap anggota kemudian menerima umpan balik gabungan
dari orang lain. Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama),
tetapi kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
·
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input
anonim. Pengulangan terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau
sampai umpan balik gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.
·
Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah
anonimitasnya. Meneruskan respons anggota ke¬lompok Delphi yang tanpa nama
menghapus masalah "menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk
lebih fleksibel dan diuntungkan dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin
lebih memerhatikan pembelaan posisi mereka daam teknik pengambilan keputusan
kelompok yang berinteraksi secara tradisional dari ada membuat keputusan yang
baik.
Banyak
organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi. Weyerhaeuser, perusahaan
suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk memprediksi apa yang akan
terjadi pada bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline, manufaktur obat,
menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian obat. TRW,
perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai 14 panel
Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel menyarankan produk dan layanan yang
mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi perkembangan teknologi dan
peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang signifikan. Selain aplikasi
bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai masalah dalarn pemerintahan,
pendidikan, kesehatan, dan militer. Dengan kata lain, Delphi dapat diterapkan
pada berbagai perencanaan program dan masalah keputusan dalarn berbagai
organisasi.
Kritik utama terhadap teknik Delphi berpusat pada konsumsi waktu, biaya, clan
efek papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan bahwa Delphi tidak
memiliki basis atau dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand
berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan mengatur
panel non-ahli yang menggunakan teknik Delphi untuk menjawab pertanyaan,
"Berapa banyak suara untuk Lincoln ketika dia pertama kali menjadi
presiden?" dan "Berapa harga rata-rata yang diterima petani untuk
apel pada tahun 1940?" Pertanyaan khusus ini digunakan karena rata-rata
orang tidak tahu jawaban yang tepat, tetapi mengetahui subjeknya. Hasil studi
menunjukkan bahwa perkiraan awal oleh panel non-ahli hampir benar, tetapi
dengan teknik umpan balik anonim. Delphi, perkiraan akan lebih mendekati.
4. Teknik Kelompok Nominal
Berhubungan dekat dengan Delphi adalah pendekatan kelompok nominal untuk
pengambilan ke¬putusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan oleh ahli
psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun. Kelompok
nominal hanyalah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama kelompok
karena tidak ada interaksi verbal antaranggota. Dalam penelitian dinamika
kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok yang berinteraksi dengan
kelompok nominal (sebuah kelompok individu yang dikumpulkan bersama-sama,
tetapi tidak berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah ide, keunikan
ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa kelompok nominal lebih unggul
dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok yang berinteraksi
mem¬punyai disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas. Sebagai contoh,
sebuah studi menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok interaktif lebih
serupa dan lebih sesuai daripada kinerja kelompok nominal." Akan tetapi,
kompleksitas bertambah ketika sebuah studi terbaru menemukan bahwa (1) kelompok
interaktif lebih memerhatikan input anggota berkinerja paling tinggi dan (2)
kelompok interaktif mempunyai kinerja pada tingkat terbaik dari sejumlah
individu yang sama.18 Tetapi, kecuali untuk mendapatkan ide, efek anggota
kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki efek positif yang lebih
signifikan pada sejumlah variabel.
Meskipun diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti bahwa
kelompok NGT muncul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang berinteraksi
secara tradisional dan me¬lakukan dengan lebih baik, atau sedikit lebih baik,
daripada kelompok yang menggunakan Delphi. Sebuah studi menemukan bahwa
kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat akurasi yang sama dengan anggota
yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan bahwa kelompok NGT tidak
memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif juga menyadari
permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan yang menghalangi
orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi menemukan bahwa individu
yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok nominal menjadi
superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer, kelompok yang utuh
(seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih banyak ide (dengan kualitas
tinggi) daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau individu dalam
kelompok nominal.
Menurut
Yusup M Pawit( 2012:286) Pembelajaran Organisasi Menurut Perspektif Ilmu
Manajemen. Dimuka masalah manajemen sudah dibahas, Namun secara khusus terkait
dengan penggunaannya untuk membedah proses pembelajaran organisasi, masih perlu
pengembangan lebih lanjut konsep ilmu manajemen dipahami dalam konteks teori
belajar posmoderen seperti yang pernah dikemukakan paradigma posmodren
beranggapan bahwa semua eksistensi itu terkait satu sama lain dan dapat
diaplikasikan pada beragam bidang, termasuk bidang pembelajaran organisasi
sebagai bagian ilmu manajemen.
BAB
III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Menurut saya kesimpulan dari pengertian pengambilan
keputusan dari penjabaran tersebut adalah sesuatu hal yang diambil berdasarkan
keputusan yang telah ditetapkan namun dengan jalan akal pikiran yang logis atau
dapat diterima oleh akal sendiri dan orang lain dan merupakan jawaban yang
tepat terhadap suatu pertanyaan.
Pentingnya pengambilan keputusan menuru saya
berdasarkan penjabaran tersebut adalah bahwa pengambilan keputusan bukanlah
kegiatan asal-asalan yang dilakukan alakadarnya karena pengambilan keputusan
memerlukan sistematika dalam berpikir secara logis,efisien,dan berdasarakan
fakta karena dalam proses pengambilan keputusan berlaku paham bahwa tidak ada
sesuatu pun yan terjadi secara kebetulan.
Proses pengambilan keputusan ada beberapa tahap yang
dapat menguntungkan pihak sipengambil keputusan karena dengan adanya proses
pengambilan keputusan hal – hal yang sulit dalam mengambil keputusan menjadi
mudah namun dengan mengikuti proses tahapan dengan baik dan benar.
Teknik – teknik dalam mengambil
keputusan ada beberapa teknik yaitu Teknik Partisipatif, Teknik Kelompok
Nominal Teknik
Consensus Thinking,Teknik Keputusan KelompokTeknik
Fish Bowling,Teknik synectics, Teknik Collective Bargaining, Teknik
Brainstorming,Teknik Delphi,Teknik Didactic Interaction, dll.
DAFTAR PUSTAKA
Hartono,
Bambang(2013). Sistem Informasi Manajemen
Berbasis Komputer. Jakarta: Rineka Cipta.
John M. Ivancevich , Robert Konopaske, dan Michael T Matteson (2009). Perilaku Dan Manajemen Organisasi Jilid 2, Jakarta
: Erlangga.
Joseph
E. Robertshaw, Sthepen J. Mecca, dan Mark N. Rerick (1978) Problem Solving : A system approach.
Ndraha Taliziduhu (2003). Kybernologi: Ilmu Pemertintahan Baru, Jakarta
: PT. Rineka Cipta.
Pawit M.Yusup(). Perspektif Manajemen Pengetahuan Informasi, Komunikasi, Pendidikan, Dan
Perpustakaan. Jakarta : PT.RajaGrafindo Persada.
Syakur Nasrul, Amiruddin, dan Suhairi
(2016). Organisasi Manajemen, Jakarta.
PT. RajaGrafindo Persada
Thoha,
Miftah (2007) . Perilaku Organisasi :
Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
Komentar
Posting Komentar